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    两年前我曾和Carrefour的一位公关经理聊过天，得知他们的公关部门管理非常不专业化，没有外聘专家，总裁又
不重视，我当时就告诉他：当危机来临，你们以往所有 “节省”下来的公关费用都会加倍返还。不幸言中。

李鉴金（中国品牌研究院研究员）：从Carrefour进入中国以来，危机不断，丑闻不断，一方面是其经营管理的问题，
另一方面，也是更重要的，这也凸现出Carrefour公关人才的不足。

张会亭：为什么大家只盯着Carrefour？其实这和抵制人群有很大关系，说白了就是离谁近拿谁出气。大家为什么不抵
制雪铁龙和标致，可能的情况是他们还没有买车，为什么不抵制LV，可能他们还买不起LV。

《财富时报》：以目前Carrefour的表现，在挽回品牌方面，做得足够吗？

倪剑：可以说，Carrefour正在很努力、很费力地挽回品牌损失，比如发表申明、接受媒体采访，但使用更多的是一些
刺激销售的措施。销售额的上升不等于品牌忠诚度的建立、稳固。在全世界，低价策略总是吸引消费者的重要手段，
但是对品牌建设益处不大。下一波危机爆发，Carrefour依旧会晕头转向一阵。家乐福、易初莲花、麦得龙等跨国连锁
超市都不太注重品牌建设，他们或许认为把费用返还给消费者收益会更明显，或者自以为在一些促销活动中已经顺便
“建设”过了。整个超市连锁行业缺少品牌建设专业人才，更遑论危机管理人才了。

曾祥国（品牌专家）：从Carrefour目前采取的举措看，其对危机的处理还是不够的。第一，态度不够诚恳。幕后大老
板路易威登·莫特轩尼诗集团始终不肯出面澄清事实，而这是引发公众抵制的主要原因。第二，处理危机手段不够灵活。在危机发生后，其主要解决方式只是对外发表声明，辩解自己未资助过“藏独”势力。在公众群情激奋的时候，企业自
己为自己辩解，难有说服力。此时企业需要外部声音来为自己正名，比如邀请知名媒体、官员或者其他有影响力的机构
组织。此外，还可以利用“CNN辱华事件”等转移公众视线。第三，危机处理不及时。危机处理应该速战速决，拖的时
间越久，对企业的负面影响越大。第四，欠缺对公众情感的安抚。公众之所以如此反应激烈，主要是民族感情受到伤害，Carrefour此时应注重安抚公众情感，表明自己的立场，采取更加有力的措施，反对“藏独”，支持奥运。

《财富时报》：Carrefour事件提供了哪些方面的经验和教训？

倪剑：笼统地说，品牌需要维护，危机需要防范。听起来像老生常谈，但在稳定上升期，肯在这方面进行人力、财力投
入的企业并不多，能有所投入的基本上是一些历史上曾经受过危机重创的企业。

所有跨国公司在与自己总部文化观、价值观、宗教观不同的地区投资都会有政治风险，中国企业将来走出国门也一样，
而对政治风险的评估除了在投资前要请专业咨询公司做尽职调查外，之后每年、每个重大事件也还需要继续关注。

好的跨国公关公司有着丰富的西方市场危机处理经验和人才，但中国有自己的国情，西方经验难以移植。在一个政权稳
定的地区遇到类似事件，需要请政府伸出援手，当然，政府机构很多，去找哪只“佛脚”是很专业的公关管理技能，像
这次Carrefour危机爆发初期紧急求助商务部就是对中国的政府公关一知半解，病急乱投医，错过了时机。

---------附：Carrefour近年的危机

    2006年5月29日的《华夏时报》刊载消费者投诉文章，称“在Carrefour超市方圆店盛咸鱼干的玻璃陶里，有上百条
蠕动的虫子，都贴在玻璃内壁上，有的还在鱼干身上爬来爬去。简直就像80年代的公共厕所，到处爬满了蛆。”

    之后，同样是由《华夏时报》5月30日曝光，北京Carrefour双井店售卖“2007年”产的面包并有异味，导致消费者
对Carrefour食品安全的连锁投诉；5月31日，又有消费者投诉Carrefour销售的粽子外包装的生产日期模糊，有的甚至
没有生产日期，涉嫌售卖过保质期的粽子。